楊婉君

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??1999年，我辭職後在一定程度上投入自己的“業餘愛好”，除瞭眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因——就是以此為契機，與管理層疏離。

??沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點。在創立萬科的過程中，基本上事無巨細都是親歷親為，董事長兼總經理。但是一個人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規律。

??萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路瞭，如果是這種情況的話，那麼這個企業是不成熟的。

??我

不希望是我做不下去瞭，眼睛看不到瞭，我才離開；我早點放手，對我對萬科都有好處。但是我辭職的時候才48歲，還年富力強，如果在公司待著，肯定是沒事找

事。所有的工作都由總經理承擔瞭，一個董事長，如果還要插手原來作為總經理時候的事情，那不是越俎代庖、“垂簾聽政”麼？所以我就常常離開公司，每次離開

就是一兩個月。當然，現在講起來輕松，但在最初，我實際上是不大適應的。

??不要做“垂簾聽政”的事

??因為我還是董事長，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁瞭，覺得冷冷清清，我看瞭日歷又看瞭記事本，不是節假日也沒什麼特殊的事情，便問秘書，人都跑哪裡去瞭。秘書說，大傢在開總經理辦公會。

??我第一個反應就是，怎麼沒有叫我？隨即意識到，我已經不是總經理瞭。他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什麼好。心裡特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什麼也不說。

??但轉念一想，新的總經理第一次召開辦公會議，如果前任總經理、現在的董事長，往那兒一坐，人傢還怎麼開會呢？

??於

是我隻好在心裡念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園裡散步，拿些老照片追憶似水年華，順便

思考思考人生——這看起來很愜意，但對於一個還年富力強的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關進瞭籠子。當天的樣子我現在想想還忍俊不禁。

??第一天就在不適應中過去瞭；到瞭第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受；第四天的時候，總經理過來匯報那天的會議，說有七個要點。我就非常耐心也饒有興趣

地聽著，第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說瞭，我知道接下來第四、五、六、七點都是什麼，然後反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽

瞭。

??實際上，他們都是我培養的部下，他們開會討論什麼，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點的思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經理聽完我這麼說，眼睛裡滿是欽佩：老總沒參加會議，隻聽我匯報瞭前三點就知道接下來的都是什麼，並且還能指出哪裡不對。

??當然，這情形讓我情緒高昂起來瞭，不錯，成就感找回來瞭，不參加會議都知道講的是什麼、哪裡有問題。於是到瞭第二個星期匯報的時候，照樣到瞭第三點，我就坐

不住瞭，自己說瞭接下來幾點，以及相應存在的問題。等到第三次，總經理再匯報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態也不對瞭。

??看樣子是感覺“反正我們想什麼、討論什麼、做什麼決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態，便知道有問題瞭，而且這個問題還出在我的身上——一不小心做瞭“垂簾聽政”的事。他匯報時已經沒有最初的那種情緒、那種沖勁瞭。

??我當下決定不說話，聽著他講完，實際上講到第三點時，我的“慣性”又來瞭，特別想打斷他，但還是強忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握瞭我的“規律”，所以在匯報到第三點的時候等著我說話，我沒說，他隻好繼續講第四點、第五點，直到他說完，我忍瞭半天，說，我沒意見。

??之後我一直在反思，我的問題到底在什麼地方。第一，是不是真的準備交權？捫心自問，沒人逼我，確實是真心要交；第二，既然是主動自願地交權，為什麼還不放心？因為覺得他們要犯錯誤。

??於是我開始說服自己，從到深圳創業至今，我有沒有犯過錯誤呢？一直在犯。那麼為什麼不能允許他們犯錯誤？這個心態非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯

錯誤我就要寬容一些。如果二胎房貸 何謂二胎房貸缺錢急用哪裡借錢還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到後果的嚴重

性，也不可能有進步。隻有讓他們親自去經歷，才能穩穩當當地進步。

??所以我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤隻要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什麼區別，而新的接班人也不會得到成長。

??培養接班人向來是不成功的

??中國民營企業的接班人問題一直為坊間津津樂道。

??也有人向我提出這樣的假設，萬一萬科不行瞭，你會出馬麼？我出馬無非是兩個結果，一個是老將出馬果然不錯；另外一種就是我出來瞭仍然不能扭轉局面。

??先說第二種。如果我出來瞭仍然不行，我幹嗎要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，因為這隻能證明我這些年放權、對團隊的

培養是不成功的，那我撐瞭10年到58歲，再撐10年68歲，就算能撐到78歲，這樣做又有什麼意義呢？從人生的長河來講，一個人的一生工作年齡如果有

40年，其實算是很長瞭，但放在一個企業的成長史中，甚至是人類的成長史中看，那隻是白駒過隙的一瞬。所以無論我出來成不成，我都不會出來。

??記得有一年評的“中國最具影響力的商界領袖”榜單中，排在第一位的是華為的任正非，第二位是萬科的鬱亮。對萬科來說，王石的作用不是公眾想象的那麼大，甚至到現在也是可有可無的。

??我和鬱亮的分工是，我關心不確定的事情，他來關心確定的事情，但是實際上很多不確定的事情鬱亮的團隊也在關心，萬科發展到現在這個階段，整個團隊經歷瞭各種考驗，萬科的骨幹、中層以上的幹部都起到瞭中流砥柱的作用，我對他們非常敬佩。

??我記得在2005年，牛根生請我到蒙牛去，我們交換企業觀念的時候，他問瞭我兩個問題。第一個問題是，你怎麼接待中央領導人。這個問題把我難住瞭，因為我沒有接待過中央領導人；第二個問題是，你怎麼培養接班人。

??我說我不培養接班人。他當場愣住瞭。

??我確實不培養接班人。我生於20世紀50年代，經歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。我在1999年辭去公司總經理職務時曾總結，我給萬科留下瞭什麼？

??我選擇瞭一個行業、建立瞭一套制度、培養瞭一個團隊、樹立瞭一個品牌。萬科培養的是團隊、建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。

??我曾接待瞭一個臺灣的青年企業傢代表團，他們問瞭一個同樣的問題，你是怎麼交班的，怎麼培養接班人的？因為在臺灣，他們要麼就不交，交瞭也不放心，也許是受

王永慶的影響，他93歲臨死前還在親力親為。所以這種風格的領袖影響未必全是好的：你93歲還在親力親為，年輕人怎麼有好的發展機會呢？

??這

些臺灣企業傢對萬科很好奇。因為他們來公司我都是安排鬱亮向他們作匯報的，他們馬上就可以感受到鬱亮的自信，鬱亮完全可以自己做主，提任何問題他都可以自

如回答，而不是說看看我，或者讓我替他回答。所以我說我不培養接班人，他們台北市創業貸款二胎年息也愣瞭，說你的接班人這麼成功，你怎麼沒培養接班人？

??我是怎麼選出鬱亮的呢？第一，因為這個企業發展得還不是很成熟，因為它增長太快瞭，本身還帶有很多不規范的東西，要是這個時候來個“空降”，調一個管過大企

業並且很規范的人來當總經理，他一定對萬科的環境不能迅速熟悉，他的理念和增長很快的企業是不相稱的，所以這個人肯定是從本企業中產生，而且這個人一定不

是剛來不久的，一定是做過一段時間的；第二，我認為，從業務能力、智商和情商上看，我覺得情商更主要，如進行社會資源的整合，對人的包容，對人的使用。

??比如說鬱亮，他不懂房地產行業，因為萬科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財務、金融等方面的知識。他不懂房地產，那給他配一個懂的副手不就行瞭？

當然，我們傳統說法是“又紅又專”，所謂“紅”我覺得不僅僅是指品格，品格隻是情商裡其中一部分，其他還有包容、涵養等。

??總

體來說，企業的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機遇來自於五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的平臺。中國企業能不能壯大，中國的民營企業

能不能發展，很大程度上取決於職業經理人的道德水平。中國人充滿瞭企業傢的冒險、創新意識，因此，不需要擔心缺少企業傢，中國要擔心的是缺乏具有足夠良好

職業道德和職業行為的職業經理人。

??你的部下不全是天使

??在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對“疑人不用，用人不疑”的看法。我當即回答：毫無疑問，用這種方式管理企業是走不下去的。

??有人聽到後問：你不一直倡導假定善意麼？你反對“疑人不用，用人不疑”的話，豈不是自相矛盾？

??這幾年我確實一直在強調假定善意，尤其是在講到不行賄時，並且這種假定得到的結果都是正面的。而用在企業管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。這是什麼意思呢？我們假定善意是指以善意與別人相對，這個是在道德層面的。

??而這個制度上假定惡意是指在未出現問題時明確監管，出瞭問題後按照這個制度去解決。

??你無法保第二順位抵押權任何問題免費諮詢證你的部下全部是天使，或者，他們曾經是天使就能永遠是天使嗎？

??從制度上假定惡就是當惡還沒產生或欲望還沒產生的時候，就將其抑制住。從道德上假定善意，從制度設計上防止人的“惡”性發作。你無法要求你的部下全是天使，他會有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。

??在萬科，一位總經理在公司隻要連任超過三年，一定會有一段臨時審計，因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學習20天，這20天派一個臨時總經理進入。

??這個時候就需要有一個制度為參照，如果沒有這個制度為依據，大傢都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負我的信任——當然，你用人就是因為信任他的能力才用他，而且我們還允許他有技術性的失誤，因為我們自己也犯過錯，也是在試錯中一步步走向成功的。

??真正聰明的經理，知道下屬犯錯瞭，你不吭氣、裝傻，允許他犯點錯誤，當他知道錯瞭之後，他會更努力地做，珍惜你對他的信任。尤其是公司壯大瞭，授權實際上是非常重要的，一旦授權就不要橫加幹涉，這是所謂“疑人不用，用人不疑”，但不橫加幹涉並不意味著連監督機制都沒有。

??授權者要把握好到底什麼樣的錯誤可以犯；哪些錯誤是致命的，這樣的錯誤犯一次公司就會垮掉。比如在原則問題上、道德問題上，如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任瞭。

新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-03-15/08315982669284764336903.shtml

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